De ce munca hibrida poate deveni toxica

Toxicitatea la locul de munca – indiferent unde sau cum ne facem treaba – este cauzata de o serie de factori. Este important sa recunoastem ca unele aspecte ale muncii hibride si de la distanta fac mai probabil sa apara toxicitatea.

In primul rand, totusi, sa subliniem rapid ce inseamna de fapt „toxic”. Nu se refera la neintelegerile, tensiunile si conflictele care sunt o parte naturala (si necesara) a oricarei organizatii sanatoase. Nici nu se refera la un incident unic sau la un coleg de serviciu care este un ticalos din cand in cand. Aceste tipuri de iritatii, in cea mai mare parte, sunt considerate cel mai bine ca parti normale ale vietii (de munca).

Deci, ce este de fapt considerat toxic? Un studiu realizat de Donald Sull si colegii sai a identificat cinci atribute ale unei culturi toxice: nerespectuos, neincluziv, lipsit de etica, taios si abuziv. Intr-o discutie recenta pe care am avut-o cu doi colegi care sunt experti in acest subiect, Amy Edmondson de la Harvard Business School si Constance Hadley de la Questrom School of Business, am convenit ca toxicitatea implica, de asemenea, ca comportamentul in cauza este atat omniprezent, cat si continuu. Si asta, credem noi, este ceea ce face ca comportamentul rau sa creasca – sau poate sa scada – la nivelul de toxic. Toxicitatea poarta un sentiment de inevitabilitate, care face parte din ceea ce face sa fie atat de dureros sa traiesti la locul de munca.

Indiscutabil, oricat de negative sunt aceste atribute, nu exista o scara absoluta, uniform acceptata, pe care sa le putem masura pe oricare dintre ele – toate cele cinci sunt subiective, ancorate in experienta fiecarei persoane. Pentru a complica lucrurile, un mediu hibrid, prin definitie, inseamna ca angajatii isi experimenteaza munca in contexte foarte diferite – unele fata in fata, altele la distanta – si acestea pot varia de la zi. Ca rezultat, spatiile de lucru hibride nu sunt uniforme; unii oameni pot experimenta un mediu hibrid ca fiind toxic, in timp ce altii nu. Acest lucru nu face ca un mediu hibrid toxic sa fie mai putin dureros sau daunator pentru cei care il experimenteaza ca atare. Cu toate acestea, inseamna ca unele comportamente pot fi toxice chiar si ca urmare a unor actiuni bine intentionate – sau cel putin nu rau intentionate.

Cand vorbesc cu directorii despre toxicitate, ii incurajez sa gandeasca ca oamenii de stiinte sociale, sa inteleaga mecanismele prin care lucrul hibrid poate duce la cresterea toxicitatii. Iata ce ar trebui sa stie.

Cum munca hibrida poate duce la toxicitate

Experienta mea de cercetare si consultanta m-a determinat sa ma gandesc in termeni de patru mecanisme prin care hibriditatea poate duce la comportamente toxice.

1. Departarea schimba dinamica

Lucrul hibrid inseamna ca, in comparatie cu munca cu norma intreaga la birou, va avea loc mai multa comunicare prin tehnologii precum e-mail, text, telefon sau video. Una dintre primele descoperiri ale cercetarii asupra efectelor comunicarii mediate de tehnologie a fost ca oamenii devin mai dezinhibiti si manifesta mai putina auto-monitorizare si autocontrol atunci cand comunica prin tehnologie. Cu alte cuvinte, atunci cand vorbim unul cu celalalt pe cale electronica, este mai probabil sa scoatem la iveala lucruri care ar putea fi daunatoare. Ganditi-va la schimburile aprinse pe care le-ati avut cu colegii atat in ​​persoana, cat si pe cale electronica – sansele sunt ca ati fost mult mai tentat sa incercati sa introduceti o gluma ascutita intr-un e-mail decat fata in fata.

Aceasta dinamica nu este (neaparat) despre a fi o persoana urata. Cu totii avem momente de furie, frustrare sau pasiune si, daca sunt tratate prost, acele sentimente au potentialul de a deveni toxice.

In interactiunile fata in fata, totusi, umanul de cealalta parte a conversatiei este mult mai evident pentru noi, ceea ce ne face pe cei mai multi dintre noi sa recunoastem costurile potentiale ale unui cuvant mai putin atent si sa ne muscam limba. Ideea nu este ca nu ar trebui sa ne spunem parerea (daca simtim ca nu putem, asta este rau pentru siguranta psihologica), ci ca ar trebui sa ne alegem bine cuvintele. In timp ce auto-monitorizarea si autocontrolul reduse care vin cu interactiunile de la distanta nu provoaca neaparat toxicitate, ele cu siguranta fac mai probabil sa apara comentarii lipsite de respect sau abuzive (doua dintre caracteristicile de toxicitate ale lui Sull).

2. Hibriditatea este fundamental dezechilibrata

Hibrid inseamna, de asemenea, oameni diferiti care lucreaza in contexte diferite. Unele pot fi acasa, in timp ce altele sunt la birou – iar acele locatii au diferente incontestabile. Oamenii de la birou au acces mai mare la resurse si o vizibilitate mai mare, ceea ce duce adesea la mai mult credit si la promovare mai rapida, ca rezultat. Intre timp, lucratorii de la distanta se simt adesea exclusi si ocoliti. Oricat de negative ar fi aceste efecte, ele nu sunt strict toxice daca toata lumea este la fel de dezavantajata la un moment dat. Problema este atunci cand unii oameni (probabil lucratori la distanta/hibrid) se simt exclusi in mod constant – asa cum a fost experienta unui manager cu care am lucrat recent.

Politica companiei era de a permite tuturor angajatilor sa lucreze de la distanta doua zile pe saptamana, iar managerul le-a permis membrilor echipei sa aleaga acele zile. Ea a descoperit rapid ca echipa ei s-a impartit efectiv pe baza unor modele diferite (dar consecvente) in care oamenii au ales sa vina la birou. Pentru a agrava problema, optiunile de lucru la distanta ale membrilor echipei au fost determinate in mare masura de naveta si de programul scolar al copiilor, ceea ce le-a aliniat cu diferentele demografice din echipa. Problemele au aparut atunci cand unii membri ai echipei au simtit ca sunt exclusi din discutiile si intalnirile care au avut loc in zilele de functionare ale celuilalt grup. Despartirea a dus la tensiuni interpersonale si conflicte, oamenii simtindu-se exclusi si lipsiti de respect(doua caracteristici de toxicitate) si, in cele din urma, a dus la cifra de afaceri.

3. Hibriditatea poate reduce coeziunea si increderea

Cercetarile arata ca lipsa contactului apropiat reduce conexiunea si increderea, care sunt elemente cheie ale unei culturi sanatoase. In timpul pandemiei, am vorbit cu multi angajati care si-au inceput noi locuri de munca de la distanta si am auzit constant ca nu si-au cunoscut colegii si s-au simtit deconectati. Cercetarile de la Microsoft au descoperit ca munca de la distanta ii determina pe angajati sa aiba retele mai mici, mai putin bine dezvoltate.

Lucrul de la distanta (si prin extensie hibrid) nu inseamna neaparat ca organizatiile vor avea o cultura slaba sau inconsecventa. Luati Linux ca exemplu. Dezvoltarea software-ului open-source din prima zi a fost realizata de o comunitate de dezvoltatori slab structurata, care nu s-au intalnit niciodata in persoana, dar cercetari ample asupra grupului au descoperit ca are norme sociale puternice care guverneaza comportamentul. Cu toate acestea, este greu de negat ca structura grupului (sau lipsa acesteia) inlatura sau impiedica multe dintre mecanismele pe care le folosim in mod traditional pentru a stabili, transmite si mentine cultura. Retineti ca Linux a inceput cu o cultura la distanta, dispersata. In timp ce multe companii au imbratisat distanta si hibridul de cand a inceput pandemia, culturile lor erau deja stabilite si apoi adaptate pentru a face fata crizei.

Cultura este atat de importanta, deoarece este busola pe care o folosesc organizatiile pentru a evita comportamentul neetic si, in cazuri mai extreme, neetic . Pentru a fi clar, hibriditatea nu ii conduce in mod inerent pe oameni sa fie mai tainuiti sau lipsiti de etica (desi s-ar putea argumenta ca sentimentul distantei dintre oameni ii face mai putin constienti de ramificatiile negative ale actiunilor lor). Cu toate acestea, in fiecare sistem social gasim o gama larga de comportamente, iar cultura ne ajuta, de obicei, sa le controlam pe cele negative. In plus, in timp ce oamenii sunt mai putin probabil sa manifeste comportamente toxice fata de cei de care se simt apropiati si conectati, distanta pe care o aduce un mediu indepartat/hibrid ne face mai probabil sa-i vedem pe unii dintre colegii nostri nu ca „noi”, ci ca „ ei” – si este mult mai usor sa actionezi prost fata de „ei”.

4. Hibriditatea face dificila rezolvarea problemelor

Mai exista o provocare cheie in munca de la distanta si hibrida: avem mai putine interactiuni fata in fata cu colegii, iar cercetarile arata ca este mai greu sa rezolvi disputele (cum ar fi cele din jurul comportamentelor toxice) virtual. Ganditi-va sa incercati sa abordati un subiect sensibil prin Zoom cu cineva si sa va faceti griji pentru orice, de la locul in care se uita pana la cat de repede raspund. Imi acorda toata atentia lor? Sunt sigur ca sinceritatea mea vine prin video? Raspunsul lor a fost lent pentru ca nu erau de acord sau doar sunt in urma?

Cand suntem fata in fata, avem mai multe instrumente interpersonale la dispozitie. Avem date mai bune, deoarece putem citi mai usor expresiile faciale si putem vedea comportamentele in afara camerei. Avem, de asemenea, instrumente mai bune, deoarece interactiunile fata in fata ne permit sa lucram impreuna in mod sincron pentru a rezolva diferentele. Iar efectul de proximitate (in esenta, ne plac oamenii la care suntem mai expusi) inseamna ca toate acestea se intampla de la punctul de plecare al unei relatii mai stranse.

O alta problema pe care este important sa o mentionam sunt microagresiunile, despre care unii oameni au sustinut ca se intampla mai rar in setarile de la distanta, deoarece suntem mai putin unul in jurul celuilalt. Cu toate acestea, as avertiza liderii si angajatii deopotriva sa ramana vigilenti pentru semnele de microagresiuni (deseori reflectate in comportamente toxice precum nonincluziunea ) in medii hibride. Desi aceste setari pot avea mai putine puncte de contact in care pot aparea microagresiuni, ele nu elimina motivele pentru care au loc microagresiunile si nici nu impiedica sa apara in alte puncte de vanzare, cum ar fi Slack, aplicatiile de mesagerie sau videoconferintele. De fapt, munca hibrida poate ascunde problema fara a o rezolva.

Ce pot face liderii

Ii sfatuiesc pe lideri sa abordeze comportamentele toxice in munca hibrida in patru moduri: sa educe, sa puna bazele, sa aiba conversatii continue si sa intervina rapid.

Educati angajatii

Primul pas catre evitarea comportamentului toxic in echipele hibride este de a ajuta oamenii sa invete cum poate aparea. S-ar putea sa va ganditi: „Desigur, ei stiu sa nu fie lipsiti de respect, abuzivi sau neincluzivi”, dar nu aceasta este problema. Stati cu angajatii dvs. si discutati despre modul in care aceste rezultate se pot intampla ca consecinte neintentionate ale aranjamentelor si deciziilor hibride de munca. Aminteste-le ca toxicitatea se refera la comportament – si ca ceea ce conteaza nu este intentia ta, ci modul in care altii va percep actiunile. Un bun punct de plecare este sa le ceri angajatilor sa reflecteze asupra comportamentelor de munca hibride pe care le-ar fi putut experimenta ca fiind toxice (de exemplu, sa se simta exclusi in mod obisnuit dintr-un grup social sau sa citeasca comentarii despre Slack pe care le-au considerat abuzive sau lipsite de respect).

Pune o fundatie

Dupa cum a spus celebrul Benjamin Franklin, „O grama de prevenire merita o jumatate de kilogram de vindecare”. Unul dintre cele mai eficiente instrumente pe care le puteti pune in aplicare este o cultura cu anticorpi incorporati impotriva comportamentelor toxice. In special, concentrati-va pe promovarea empatiei si a sigurantei psihologice. O cultura cu un nucleu de empatie ii incurajeaza pe angajati sa ia in considerare impactul actiunilor lor asupra colegilor lor, crescand probabilitatea ca angajatii sa se prinda inainte de a se comporta intr-un mod pe care altul ar putea gasi deranjant. La randul sau, o cultura care include securitatea psihologica este critica pentru acele cazuri pe care empatia nu le previne. Nu recunoastem intotdeauna impactul actiunilor noastre, iar construirea sigurantei psihologice asigura faptul ca angajatii pot vorbi despre comportamentele pe care le percep ca toxice.

Aveti conversatii in curs

Deoarece experienta muncii hibride este diferita in randul angajatilor si dinamica in timp (cineva poate fi astazi la birou, inconjurat de colegi si maine singur acasa), toxicitatea este o tinta in miscare. Singura modalitate cu adevarat eficienta de a gestiona un astfel de dinamism este printr-un proces continuu – iar piatra de temelie este conversatiile repetate, in desfasurare. Incurajez echipele si organizatiile hibride sa aiba verificari periodice in care toata lumea este incurajata sa-si ridice preocuparile sau sa semnaleze experientele toxice. Nu exista o regula tare si rapida pentru frecventa, deoarece depinde de cat de dinamic este mediul hibrid al organizatiei: cu cat se schimba mai mult si mai rapid, cu atat ar trebui sa fie mai dese conversatiile respective. Ca punct de plecare, urmariti un check-in lunar si ajustati dupa cum este necesar. Asigurati-va ca exista fundatia pentru siguranta psihologica daca doriti ca oamenii sa impartaseasca cinstit,

Intervine repede

Chiar si cu o buna intelegere a problemelor, o fundatie culturala pozitiva si discutii in curs, lucrul hibrid poate duce in continuare la comportamente pe care angajatii dvs. le considera toxice. O mare problema cu mediile toxice este ca acestea tind sa se inrautateasca: comportamentele toxice fie se hranesc pe ele insele, generand mai multa toxicitate, fie determina dezlegarea angajatilor nemultumiti, creand noi tensiuni din cauza sarcinilor de lucru care trebuie redistribuite. Pentru a rupe ciclul, trebuie nu numai sa fii atent la comportamentele toxice, ci si sa fii gata sa te misti rapid atunci cand le vezi, sa ajuti toate partile sa se angajeze intr-un dialog si sa lucrezi pentru a ajunge la o solutie reciproc acceptabila.

Sa presupunem ca observati o situatie ca cea a managerului a carui echipa a fost impartita in zilele lor WFH. Intr-un astfel de caz, convocati o intalnire de echipa si impartasiti-va preocuparile cu privire la modul in care situatia ar putea fi exclusa. S-ar putea dovedi ca preocuparile dvs. nu sunt impartasite – dar inca creati acceptarea si proprietatea asupra problemei, ceea ce face mai usor de abordat mai tarziu, daca aceasta devine o problema. Daca, totusi, ati recunoscut o preocupare in devenire pentru unii dintre membrii echipei dvs., aveti un forum pentru a discuta si a rezolva in mod colectiv inainte de a ajunge prea departe.

Toxicitatea poate fi o realitate nefericita a unor medii de lucru. In timp ce munca hibrida nu provoaca neaparat toxicitate mai mult decat munca in persoana, este important sa recunoastem ca hibridul introduce unele mecanisme diferite prin care poate aparea toxicitatea. Mentinerea acestora in minte ii poate ajuta pe lideri sa recunoasca, sa se protejeze si sa elimine toxicitatea atunci cand aceasta apare – sau, in mod ideal, inainte.