Valoarea transformarii digitale

“Arata-mi banii!” Cuba Gooding Jr., interpretand rolul lui Rod Tidwell, a facut din aceste cuvinte o piatra de incercare culturala in filmul Jerry McGuire . El nu isi exprima doar ingrijorarea cu privire la angajarea unui agent sportiv, interpretat de Tom Cruise in acest caz; punea la indoiala si angajamentul lui Cruise.

Liderii de afaceri, actionarii si membrii consiliului de administratie au spus din ce in ce mai mult acelasi lucru – desi folosind cuvinte diferite – cand vine vorba de transformarile digitale si AI ale companiei lor. In timp ce 89% dintre companiile mari la nivel global au o transformare digitala si AI in curs de desfasurare, acestea au capturat doar 31% din cresterea veniturilor asteptate si 25% din economiile de costuri asteptate din efort.

Acest palmares ridica cateva intrebari dificile: merita tot acest efort digital? Chiar trebuie sa-mi conduc industria sau a fi un urmaritor rapid este o strategie mai inteligenta? Pot crea capabilitati digitale si AI care imi ofera un avantaj competitiv de durata sau acesta este doar pretul de a face afaceri in epoca moderna?

Pana cand liderii de afaceri nu vor fi convinsi de valoare si increzatori in cum sa o obtina, este putin probabil sa faca schimbarile dificile si practice necesare pentru a-si imbunatati rata de succes, asa cum argumentam in cartea noastra Rewired: How to Outcompete . in era digitalului si AI . Dar folosind date proprietare, am descoperit cum si unde transformarile digitale creeaza valoare – si ce pot face companiile pentru a invinge concurenta.

Dovezi dure, valoare reala

Dovezile concrete care leaga direct transformarea digitala si AI de imbunatatirea KPI-urilor operationale si a performantei financiare sunt putine.

Pentru a remedia aceasta problema, am apelat la banca, un sector care are o istorie suficienta cu transformari digitale pentru a produce constatari semnificative si in care detinem un set de date longitudinal unic.

In primul rand, am folosit testul de referinta Finalta al lui McKinsey, care a urmarit performanta a 80 de banci globale in fiecare an, din 2018 pana in 2022, in raport cu un set de 50 de metrici normalizate, cum ar fi adoptarea digitala/mobile, vanzarile digitale in functie de produs bancar, numarul de persoane din centrele de contact, si numarul de ramuri. Apoi am izolat performanta in doua metrici — procentul de adoptare a dispozitivelor mobile de catre baza lor de clienti si procentul vanzarilor provenite din canalele digitale — pentru a defini 20 de lideri digitali si 20 de decalaj digitali. Aceste doua valori sunt recunoscute pe scara larga in industrie ca indicatori de baza ai unui model bancar digital cu amanuntul.

Apoi, am combinat aceste date cu Corporate Performance Analytics de la McKinsey pentru a vedea cum performantele bancilor in cele din urma in raport cu valorile financiare (de exemplu, randamentul total al actionarilor, cresterea, cheltuielile). Apoi am efectuat o evaluare oarba (adica, identitatea bancilor a fost ascunsa) a maturitatii capacitatilor digitale si AI ale bancilor lider si in urma.

Descoperirile au fost izbitoare: liderii digitali creeaza mult mai multa valoare pentru actionari decat cei in urma. Intre 2018 si 2022, liderii digitali au obtinut randamente medii anuale totale ale actionarilor de 8,1% fata de 4,9% pentru cei mai in urma. Liderii au avut, de asemenea, o rentabilitate semnificativ mai buna a capitalurilor proprii inainte de impozitare (ROTE), crescand-o de la 15,5% in 2018 la 19,3% in 2022, fata de o crestere mai modesta de la 13,6% la 15,3% pentru cei in urma.

Aceasta supraperformanta financiara este rezultatul succesului liderilor in cresterea veniturilor si in limitarea mai buna a cresterii cheltuielilor. Intre 2018 si 2022, liderii digitali si-au crescut baza de clienti activi cu 0,5% si veniturile din retail cu 0,8% anual, in timp ce cei care au intarziat in digital au inregistrat o crestere zero a bazei de clienti activi si o scadere de 1,4% pe an a veniturilor din retail. In aceeasi perioada, cheltuielile de exploatare ale liderilor au crescut cu 1,3% pe an, in timp ce cei in urma au crescut cu aproape dublu (2,3% pe an). Deci, cum sunt liderii capabili sa concureze atat de demonstrat?

Crearea valorii care este greu de copiat

De unde vine valoarea? Sa ne uitam sub „capota digitala”. Atat liderii digitali, cat si cei in urma adopta din ce in ce mai mult aplicatia lor mobila in acelasi ritm, cu un decalaj de 14 pana la 15 puncte procentuale intre ei ramanand constant in timp. (Vezi graficul de mai jos.) Acest lucru nu este surprinzator. De indata ce o banca introduce o noua functie de aplicatie mobila, altii o vad si o urmeaza relativ repede. Aplicatia mobila este mize de masa.

Trecerea la vanzarile digitale ofera un raspuns mult mai perspicace. Aici, diferenta dintre lideri si intarziati creste rapid, liderii aproape dublandu-si avantajul fata de cei in urma in perioada de cinci ani. De fapt, liderii digitali au crescut vanzarile digitale de la 40% la 70%, in timp ce cei care au ramas in urma in digital au crescut de la 8% la 17%.

Motivul pentru aceasta diferenta mare este ca, pentru a stimula vanzarile digitale, bancile de varf merg dincolo de aplicatia mobila pentru a transforma digital ceea ce este greu de vazut si greu de copiat: procesul de la capat la capat, de la initiere la executie pana la service. Pentru a face acest lucru, ei trebuie sa orchestreze sute de echipe capabile sa dezvolte inovatii digitale si AI, zi de zi, in toate calatoriile clientilor si procesele de business de baza.

La inceputul acestui proces, de exemplu, bancile digitale de varf implementeaza analize de personalizare si campanii de marketing digital pentru a aduce oferte relevante clientilor (potentiali). In mijlocul acestui proces, ei creeaza o experienta omnicanal in care profesionistii din sucursale si centre de contact au instrumentele si datele pentru a sprijini clientii in orice etapa a calatoriei de vanzari, chiar daca acea calatorie a fost inceputa online. Aceste banci de top ofera, de asemenea, aprobari clientilor in timp real, datorita procesului de decizie automatizat privind riscul de credit. La capatul din spate al procesului, acestia stimuleaza autoservirea clientilor prin fluxuri de lucru digitale bine concepute, activate de o arhitectura de date moderna.

Valoarea acestei abordari a transformarii este dezvaluita si in personalul centrului de contact. Persoanele in urma au inregistrat o crestere de 20% in ultimii cinci ani, deoarece nu au reusit sa limiteze apelurile primite de la clientii care intra pe canalele digitale. In schimb, liderii digitali au reusit sa scada personalul centrului de contact cu 11%, deoarece au beneficiat de capacitatea lor de a satisface pe deplin cererea clientilor online si de a oferi capabilitati eficiente de autoservire.

Este important sa stii ce sa faci, dar executarea „cum” este ceea ce face diferenta. Sa vedem cum a facut-o o banca din SUA pentru afacerea sa de creditare garantata. In mod traditional, bancii i-a luat in medie aproximativ 45 de zile pentru ca un client sa obtina un imprumut. Procesul a implicat mai multe cereri de documentare catre clienti (de exemplu, talonoane de plata, W2, scrisori de explicatie), iar procesele de back-end (de exemplu, revizuirea initiala a fisierelor, atribuirea fisierelor, rapoarte ad-hoc) au fost extrem de manuale.

Pentru a transforma aceasta calatorie, echipa de conducere a bancii a reinventat intregul proces. Pentru a accelera preaprobarile, au dezvoltat o baza de date de zeci de milioane de gospodarii din SUA care combina atributele creditului, proprietatii si veniturilor folosind surse de date interne si externe. Aceste date le-au permis sa genereze oferte personalizate preaprobate pe care clientii le-ar putea accepta cu un singur clic. Ei au creat o experienta de client pe mobil, in care clientii isi puteau personaliza ofertele pe baza datelor in timp real si sa finalizeze o aplicatie pre-completa, fie pe mobil, fie cu asistenta unui angajat al bancii. Au reproiectat procesele cheie (de exemplu, „linii de asamblare”) de imprumut specializat, au automatizat sarcini cheie (de exemplu, curatarea initiala a fisierelor) si au dezvoltat instrumente digitale pentru ca operatorii sa stimuleze productivitatea (de exemplu, managementul zilnic al fluxului de lucru).

Pentru a permite toate aceste inovatii, au implementat tehnologii cheie si capabilitati de date, inclusiv o platforma de date despre clienti, modele AI/ML (de exemplu, modele de inclinatie), produse de date (de exemplu, venituri), o aplicatie digitala pentru clienti si un instrument de flux de lucru pentru centru de livrare, toate implementate pe o infrastructura de platforma ca serviciu bazata pe cloud.

Per total, aceasta transformare a necesitat mai mult de o duzina de cazuri de utilizare de-a lungul intregii calatorii si programe masive de management al schimbarilor (de exemplu, instruire, reelaborare) pentru agentii din sucursale, centre de contact si operatiuni. Insa, la numai 18 luni de la lansarea initiala, procesul de aprobare a fost scurtat de la 28 la 7 zile. Acest salt a permis bancii sa devina unul dintre cei mai importanti furnizori de credite garantate si sa creasca initierile cu 35%, reducand in acelasi timp costul de initiere cu 20%.

Capabilitatile necesare pentru a depasi

O companie care aspira sa depaseasca performanta trebuie sa faca genul de schimbari end-to-end pe care banca de mai sus le-a facut in zeci de calatorii ale clientilor si procese de afaceri de baza. Acest lucru este posibil doar atunci cand este reconectat cu capacitati diferentiate. Studiul nostru asupra a peste 200 de transformari digitale si AI la scara larga a izolat cele sase capabilitati de baza dezvoltate de companiile reconectate:

Crearea de foi de parcurs de transformare ambitioase si concentrate . Acest lucru necesita liderii de afaceri sa-si alinieze eforturile pe domenii specifice (de exemplu, calatorii sau procese) care conteaza pentru clienti si genereaza valoare semnificativa.

Construirea unei banci de talente digitale de calitate . Liderii acorda prioritate crearii unui mediu care sa atraga ingineri de top si sa le permita sa prospere (de exemplu, cariere personalizate, autonomie).

Un model de operare in care sute de mici „pod-uri” interfunctionale formate din afaceri, inginerie si resurse din functiile de control sunt mobilizate impotriva solutiilor prioritare. Un singur proprietar de calatorie (sau produs) responsabil pentru experienta de la capat la capat.

Un mediu tehnologic distribuit si practici moderne de inginerie software pentru a permite intregii organizatii – nu doar IT – sa dezvolte solutii digitale si bazate pe inteligenta artificiala.

Produse de date si arhitectura moderna de date care faciliteaza consumul de date pentru diferitele parti ale organizatiei pentru propriile aplicatii.

Gestionarea schimbarilor pentru a se asigura ca solutiile digitale sunt adoptate si se pot scala facandu-le usor de utilizat si reutilizat in intreaga intreprindere.

In evaluarea noastra oarba a acestor capacitati pentru lideri si intarziati, am constatat ca liderii se evidentiaza in general in privinta acestor capacitati. Nimeni nu explica succesul lor. Toate sunt necesare. Cu aceasta baza, cele mai diferentiate capabilitati sunt talentul si modelul de operare, nu tehnologia. De-a lungul timpului, aceste capabilitati creeaza experiente mereu imbunatatite pentru clienti si conduc la un cost unitar mai mic. Urmeaza recompense financiare.

In timp ce cercetarea noastra s-a concentrat pe sectorul bancar, experienta noastra reflecta lectii si modele similare in fiecare industrie, fie B2B sau B2C, produse sau servicii. O transformare digitala si AI, insa, nu poate fi realizata in modul „proiect special”. Pentru a realiza acest lucru, intreaga organizatie trebuie sa fie capabila sa ofere inovare digitala constanta, care necesita un set holistic de capabilitati. Efortul este semnificativ, dar la fel este si recompensa.