In vremuri de incertitudine economica, multi lideri apeleaza la o veche modalitate de asteptare: reducerea costurilor. Cand atat de mult in lume se simte dincolo de controlul nostru, costurile sunt, in mare masura, controlabile. Dar reducerea costurilor cu scopul unic de a realiza economii pe termen scurt este grea.

Indiferent daca se confrunta cu o nevoie urgenta sau nu, liderii ar trebui sa vada fiecare linie de cheltuieli ca pe o investitie pretioasa in afacere – si sa recunoasca modul in care decizia de a creste, reduce sau mentine va modela viitorul companiei.

Danaher, un conglomerat global diversificat cu sediul in Washington, DC, este o firma de succes care vede costurile ca investitii. Unele sunt bune, iar altele sunt rele. Danaher nu lucreaza pentru a reduce costurile; in schimb, incearca sa elimine investitiile slabe, pastrand in acelasi timp pe cele bune – zi de zi, atat in ​​timpul boom-urilor, cat si in timpul crizelor.

Un element cheie al abordarii sale implica aplicarea a ceea ce numeste Danaher Business System fluxului constant de companii pe care le cumpara. Sistemul se bazeaza pe lectiile din portofoliul larg de afaceri al Danaher – in mod repetat – pentru a face operatiunile din ce in ce mai eficiente. „Majoritatea managerilor au o mentalitate ca, daca aplici un instrument o data, ai terminat”, isi aminteste George Koenigsaecker, care a implementat prima versiune a sistemului in anii 1980, in calitate de presedinte al grupului de instrumente Danaher. Koenigsaecker, acum investitor si expert in productie slaba, spune ca o singura aplicare a unei imbunatatiri a procesului ar putea aduce un castig de 40% in productivitate. „Dar pentru a obtine un castig de 400%, trebuie sa il utilizati de cel putin 10 ori diferite”, noteaza el. „Trebuie sa studiezi procesul iar si iar.” La Danaher, impulsul catre eficienta este necrutator, iar mementourile culturale ale acesteia sunt peste tot. In cadrul intalnirilor, de exemplu, directorii intreaba adesea daca intalnirea chiar trebuie sa se desfasoare atata timp cat a fost programata. Mantra este „Nu risipi nimic”.

Multe companii, in schimb, adopta o abordare unica a reducerii costurilor si o fac in mod reactiv atunci cand este singura optiune evidenta pentru atingerea tintelor de profit. Din pacate, in graba lor de a elimina lucrurile care par discretionare, de multe ori isi sacrifica unele dintre cele mai importante investitii.

Un astfel de risc a crescut in ultima vreme. Intr-un sondaj PwC realizat in noiembrie 2022, 42% dintre directorii executivi au spus ca reducerea costurilor va fi o prioritate in 2023 – o predictie confirmata de valurile de disponibilizari care au facut titluri in prima jumatate a anului. Cand programele de reducere a costurilor sunt implementate in graba, asa cum au fost multe dintre cele actuale, exista putine dezbateri (daca exista) asupra intentiei strategice din spatele cheltuielilor. In mod obisnuit, liderii distribuie tinte generale, lasand grupurile functionale si managerii de linie sa isi dea seama rapid ce (sau cine) trebuie sa mearga. Acest lucru ajunge sa lase organizatiile mai slabe, dezechilibrate si, in unele cazuri, disperate si fara directie.

Pentru a afla mai multe despre modul in care companiile au gestionat cu succes costurile, realizand in continuare crestere, am realizat un studiu al celor mai mari 1.500 de companii publice globale, pe baza veniturilor din 2021. (Colega noastra Harsha Kasturirangan, director la Strategy&, ne-a ajutat cu aceasta cercetare.) Din acel grup am identificat 201 de companii (sau 13% din esantion) care din 2015 pana in 2018 au implementat ceea ce numim o transformare a costurilor :realizarea unui EBITDA peste mediana industriei, in timp ce inregistram o crestere a veniturilor sub mediana industriei. Aceasta a separat companiile care si-au crescut marjele prin reducerea costurilor de cele care le-au crescut prin imbunatatiri de top. Apoi am analizat rezultatele financiare ale acelor 201 de firme in perioada de trei ani care se incheie in 2021. Dintre aceste companii, 125 (62%) au inregistrat o crestere a veniturilor si profitabilitate sub nivelul pietei. Veniturile lor au ramas relativ constante, scazand cu 0,6%, in medie, iar EBITDA-ul lor a scazut cu 8,3%. In ciuda imbunatatirilor anterioare ale marjei, eforturile lor nu au avut succes, pentru ca le-au subminat rezultatele viitoare.

O modalitate de a obtine o perspectiva mai buna este sa va imaginati un nou concurent care soseste in segmentul dvs. fara povara deciziilor dvs. anterioare. Cum ar concura?

The good news is that 76 of those 201 companies (which included Danaher) experienced higher revenue growth and profit margins in the following three-year period. On average, their revenues rose by 16.8% and their EBITDA by 6.8%. These companies represented a wide range of industries—including technology, industrials, pharmaceuticals, and financial services—with no single industry accounting for more than 11 companies. They were also widely distributed geographically, headquartered in 19 countries across North and South America, Europe, Asia, and Australia.

These 76 companies clearly had set themselves up for future success. The question was: What did they get right that the others got wrong?

Creating a Growth-Oriented, Cost-Effective Organization

To succeed at cost transformation, you need to start with a blank sheet and ignore sunk costs. This is the mindset underlying zero-based budgeting as well as Peter Drucker’s famous question “If you weren’t already in this business, would you enter it today?” Applying this lens to every project, line item, and role allows leaders to look at the cost structure strategically, which is imperative, because there may be no topic more strategic than where you spend your money.

But simply challenging every line item isn’t enough in our analysis—and on its own may feel like a disjointed and endless effort. We believe you also need to take five critical steps.

Connect costs to outcomes.

Treat every dollar spent as an investment in creating the value that you give your customers and in the specific cross-functional capabilities needed to deliver that value. Costs should no longer be locked inside organizational silos that get protected and thus are disconnected from growth. Budgets must be discussed in depth with the leadership team and prioritized to focus on what truly supports your strategic goals and the capabilities that will help you achieve them.

A great example is IKEA. The company has long been guided by a succinct principle that makes this promise to customers: “We do our part. You do your part. Together we save money.” After opening his first retail store, in 1958, the company’s founder, Ingvar Kamprad (the I and K of IKEA), drove employees to pursue any cost-saving opportunity that didn’t affect the quality of the merchandise, the customer experience, or the efficiency of operations—a practice that continues to this day. IKEA’s designers, for instance, work continually on packaging to reduce its materials and size so that the company can fit more pieces into a container, save money, and offer lower prices. That congruence between strategy and execution is rare in product design. In many companies products are designed by people who aren’t responsible for managing expenses. But IKEA connects its design to all the outcomes for the customer, including cost. If you visit the company, its cost consciousness is apparent. For example, executives almost always take guests—even VIPs—to eat in IKEA cafeterias rather than fancy restaurants, to avoid any expense that might be passed on to customers.

Simplify radically.

Companies often take their activities for granted and make incremental adjustments rather than take a bold, holistic look at what businesses, product lines, SKUs, or operations should be part of their future. Most also underestimate the cost of complexity, measuring only direct costs rather than system costs. One way to get a better perspective is to imagine a new competitor arriving in your segment without the burden of all your past decisions. How would it compete? What products, activities, solutions, and services would it create? How would it simplify the customer offering to create the highest value?

The Dutch company Philips had a storied history in, among other things, lighting and personal electronics, but in the mid-2010s it decided to concentrate on health care and divest, spin off, or sell every other kind of business. Philips knew that to succeed it needed to focus management’s attention solely on health care. With this tremendous simplification came new investments in the capabilities that supported a much bolder health care strategy—which led to major innovations in health products and services.

Reimagine value chains digitally, in rapid sprints.

Yes, automation offers great potential—but not when it’s held hostage to big, drawn-out technology programs. Companies can realize the benefits of digitization by rethinking entire processes end to end, but they’ll capture much greater near-term gains when they put automation on top of—or in the place of—existing tools. To manage such efforts, some companies build “digital factories,” capability areas that are responsible for the rapid and continual rollout of automation across the entire organization. These “factories” dramatically streamline the process by following an established playbook. They also allow companies to evaluate all automation investments holistically. While you may question how you could afford one at a time of intense cost-reduction focus, we have seen that they can not only pay for themselves but also generate enough savings to fund other cost and growth initiatives.

When the executives at one of our clients, a global food and beverage company, embarked on an enterprise resource planning (ERP) modernization program that was scheduled to last several years, they quickly realized that the cost improvements needed were so significant that the company couldn’t wait that long to realize them. They created a digital factory team that brought together people with experience in automation design, development, adoption, and maintenance and tasked them with reimagining manual, costly, and time-consuming processes (such as the procurement-to-accounts-payable cycle and HR practices from hiring through retirement). The team’s solutions captured savings within the current ERP platform while reshaping processes in preparation for the improved automation and insights the new system would enable.

Gandeste-te la ce activitate ai tu si ecosistemul tau.

Crearea de noi capabilitati puternice nu este ieftina; o multime de tehnologie, date si oameni sunt implicati. Companiile inteligente recunosc ce trebuie cu adevarat diferentiate si apoi se gandesc la cine poate oferi cel mai bine. Ecosistemul tau de parteneri probabil are o scara mult mai mare in unele zone decat ai tu pe cont propriu. Externalizarea capacitatilor nediferentiate sau chiar a elementelor celor mai importante capacitati va pot permite sa va concentrati investitia acolo unde conteaza.

Ceea ce trebuie sa faca o companie astazi este mult mai complex decat era acum un deceniu. Marketerul traditional, de exemplu, era un generalist care putea gestiona o mare varietate de activitati. Dar acum marketingul necesita expertiza specializata in multe domenii, cum ar fi retelele sociale, cercetarea etnografica, stiinta datelor si curatarea continutului. Detinerea tuturor acestor cunostinte in personal nu este doar costisitoare, ci necesita un model de talent care sa se adapteze la traseele de cariera si dezvoltarea competentelor intr-o multitudine de domenii. Agentiile externe pot oferi o modalitate mai usoara de acces la scara cu astfel de capacitati si adesea o cariera mai dinamica pentru talentul specializat.

La inceputul anilor 2000, Apple si-a dat seama ca productia nu era nici nucleul strategiei sale, nici un punct forte istoric. Ca rezultat, a mutat rapid aproape toata productia de componente si produse finite catre partenerii sai din ecosistem. Acest lucru a eliberat compania sa urmareasca o inovatie si mai mare in materie de materiale si design si sa integreze in continuare datele si dispozitivele in diferitele sale oferte, consolidand diferentierea globala a produselor.

Construiti un sistem de management sustinut, axat pe costuri.

Companiile inteligente nu cred ca reducerea costurilor este o reactie unica la o economie care incetineste; ei cred ca este o datorie principala a managerilor sa ramana vigilenti in mod constant cu privire la costuri. Dar aceasta atitudine este neobisnuita. Prea multe companii isi reduc dimensiunile in perioadele de stres economic, doar pentru a se intoarce si a creste cheltuielile de vanzare, generale si administrative in anii urmatori – fara sa para sa inteleaga acest tipar.

Bugetele sunt un adevarat test al modului in care compania dumneavoastra considera costuri. Daca ai tai tind sa se adapteze treptat prin agende functie cu functie, probabil ca nu le gestionati activ sau strategic. Dar daca bugetele dvs. sunt bazate pe zero si sunt alocate si evaluate intre functii, concentrandu-va pe cele mai critice si diferentiate capabilitati, creati o cultura si un proces de gestionare a costurilor.

HP a adoptat abordarea corecta in 2019. Desi economia globala era puternica la acea vreme, furnizorul emblematic de produse si servicii pentru computere si imprimante incepuse sa simta vant in contra din cauza concurentei si a marfurilor crescute. Ca raspuns, s-a angajat intr-o transformare a costurilor care si-a simplificat radical portofoliul de produse, a eliminat un intreg nivel de organizare pentru a se apropia de clienti si a centralizat cercetarea si dezvoltarea. In plus, HP si-a optimizat amprenta imobiliara, creand spatii de lucru digitale mai eficiente, pe masura ce a trecut la un model de lucru hibrid. De asemenea, a construit o noua coloana vertebrala digitala: un sistem ERP care i-a permis sa implementeze instrumente si capabilitati suplimentare. Aceste miscari atent analizate reduc costurile anuale de peste 1,3 miliarde de dolari.

HP isi propune acum sa realizeze economii anuale cu 1,4 miliarde de dolari in plus prin reducerea complexitatii si a costurilor in afacerile sale mature si prin simplificarea modelului sau de operare. O parte substantiala din acesti bani va fi reinvestita in initiativele sale Future Ready, care urmaresc sa stimuleze cresterea prin inovare. Directorul financiar al HP, Marie Myers, observa ca aceste schimbari necesita adesea „alegeri grele”, dar considera ca acestea vor permite companiei sa continue sa ofere clientilor sai oferte de ultima ora.

Notiuni de baza

Transformarile costurilor intreprinderii sunt dificil de realizat. Acestea necesita schimbari majore in tehnologie, modele de operare, moduri de lucru si alte parti ale ADN-ului unei companii. Acest tip de schimbare a fost intotdeauna dificil de implementat, dar in ultimul deceniu stingerea constanta a incendiilor si presiunea crescuta de a efectua au facut-o si mai dificila.

Pentru a lega costurile de strategia lor si pentru a evita reducerile ciclice facute in graba care le fac mai slabe, companiile ar trebui sa faca urmatoarele:

Aliniati partea de sus.

O transformare strategica nu poate fi delegata. Consiliul, CEO-ul si echipa executiva trebuie sa se angajeze cu totii sa faca pasii necesari pentru a atinge obiectivele care au fost articulate. Cu cat schimbarea este mai revolutionara, cu atat este mai probabil ca cei cu putere sub status quo sa-i reziste. Unii membri ai echipei de management in functie ar putea sa nu aiba capacitatile, mentalitatea si vointa de a executa programul. Din acest motiv, una dintre actiunile timpurii in orice transformare ar trebui sa fie facilitarea alinierii – sau plecarii – rapid si discret a acelor directori.

Construiti increderea prin acceleratoare.

Castigurile timpurii creeaza impuls, concentreaza organizatia si ii ajuta sa-i convinga pe angajati ca schimbarea este posibila. Initiativele de captare a acestora – care implica adesea inchiderea rapida a proiectelor care nu dau rezultate sau nu mai sunt strategice – ar trebui sa inlature decalajele de performanta in cateva domenii critice, sa reduca costurile si sa elibereze bani pentru a alimenta initiative pe termen mai lung. Daca arata un impact pozitiv asupra profitului si fluxului de numerar inca din prima zi, vor configura transformarea sa fie autofinantata. Alte oportunitati imediate includ reducerea rolurilor inutile, aplicarea automatizarii digitale la sarcini greoaie si reducerea cheltuielilor pentru contractori externi.

Tinteste-te pentru o calatorie de doi ani.

Investitorii si analistii sunt din ce in ce mai sceptici cu privire la eforturile de transformare care se extind dincolo de 24 de luni, mai ales ca cei care promit sa ofere cele mai multe beneficii la nivelul back-end sunt adesea insuficiente. De asemenea, organizatiile obosesc atunci cand trebuie sa suporte schimbari repetate si invazive de mai multi ani.

Directorii trebuie sa demonstreze ca sunt „mandri ca sunt frugali” pentru a risipi scepticismul obisnuit conform caruia reducerea costurilor este ceva ce partea de sus ii spune mijlocului sa faca pana la jos.

Prin urmare, este important ca un efort de transformare a costurilor sa ofere rezultate pe termen scurt, mediu si lung. Ganditi-va la asta ca avand trei capitole. Capitolul unu: Lansati initiative pentru a corecta costurile fara a va baza pe tehnologie, eliberand numerar pentru a investi in ceea ce conteaza cu adevarat. Capitolul doi: Activati initiative mai complexe care implica mutarea muncii peste granitele geografice sau automatizarea unor ramuri mari de procese folosind ERP sau tehnologii digitale avansate. Capitolul trei: Asigurati-va ca ati construit un proces continuu de gestionare a costurilor si ca investiti in noi produse, platforme si capabilitati care va vor oferi un avantaj fundamental.

Construiti o infrastructura dedicata schimbarii.

Renovarea afacerii in timp ce o conduce este un act de jonglerie. Compania va avea nevoie de un director de transformare, care ar trebui sa se concentreze pe alinierea strategiei si a costurilor in fiecare mediu economic – si sa ii considere pe directori responsabili pentru „performanta” si „transformare”, recunoscand ca a face ambele lucruri este esentiala. Acest director nou sau imbunatatit de nivel C ar trebui sa fie sustinut de un birou de transformare care structureaza fluxurile de lucru, numeste sponsori si lideri de proiect, defineste responsabilitati si conduce rezultate. Acel birou trebuie sa construiasca incredere, fiind autoritar si independent. Ar trebui sa serveasca drept sursa unica de adevar care ofera date verificabile. De asemenea, ar trebui sa intervina atunci cand impedimentele trebuie depasite, corectari majore ale cursului sau sincronizate diverse fluxuri de lucru.

Inrolati devreme manageri de mijloc si angajati din prima linie.

Deoarece creeaza o punte intre linia intai si conducerea superioara, managerii de nivel mediu sunt bine pozitionati pentru a contribui. Ofera-le o voce in acest proces, astfel incat sa se simta investiti in el. Lasa-i sa-si ofere feedback, indoieli si idei. Ofera-le stimulente pentru a genera inovatii reale – poate chiar sa impartaseasca castigurile cu ei. Angajatii din prima linie, la randul lor, sunt cei mai capabili sa evalueze ce cheltuieli pot fi reduse si ce procese pot fi simplificate fara a compromite calitatea sau satisfactia clientilor. Lucrarea noastra cu clientii arata ca liderii de opinie din prima linie pot promova un sprijin larg pentru eforturile de gestionare a costurilor, care este mult mai puternic decat ceea ce poate obtine orice efort sponsorizat de corporatii.

Pune-ti cultura la lucru.

Schimbarea continua devine sustenabila atunci cand cultura dvs. permite transformarea mai degraba decat sa o impiedice. Cheia este sa va concentrati pe cateva comportamente critice – pe care unii oameni le demonstreaza in mod regulat acum si care ar duce la imbunatatiri tangibile ale afacerii daca toata lumea le-ar adopta. Schimbarea comportamentelor este dificila, iar incercarea de a schimba mai mult de o mana deodata este imposibila, dar concentrarea tuturor angajatilor pe cativa ii usureaza intr-un nou mod de a gandi.

La o companie globala de produse alimentare, toti angajatii au fost rugati sa adopte trei comportamente: sa vorbeasca atunci cand au vazut dovezi de deseuri oriunde si sa ofere solutii pentru a le remedia; utilizarea autoservirii pentru nevoile lor de afaceri ori de cate ori este posibil; si incurajand echipele lor sa aduca orice materiale de rezerva la evaluarile operationale si sa respecte agenda. Aceste comportamente au promovat constientizarea costurilor chiar si atunci cand nimeni nu privea si i-au determinat pe angajati sa cheltuiasca banii companiei ca si cum ar fi ai lor.

Construiti mecanisme pentru o concentrare continua asupra costurilor.

Necesitatea realocarii resurselor catre capacitatile tale strategice si afacerile cu cea mai mare crestere este constanta. Sistemele financiare ar trebui sa creeze mai multa transparenta in ceea ce priveste costurile „bune” – cele asociate cu capacitati de diferentiere – si costurile „rele”, care sunt necesare pentru a mentine luminile aprinse si afacerea deschisa. Oferiti proprietarilor de buget informatii detaliate despre factorii de cost si ajutati-i sa dezvolte o intelegere mai profunda a economiei deciziilor.

De exemplu, unul dintre clientii nostri a creat un simplu slide pentru a arata cum un dolar de economii a trecut prin sistem si a dus la o performanta mai puternica a companiei. Acest lucru le-a permis managerilor sa vada in mod direct cum reducerea cheltuielilor inutile s-a tradus in rezultate ale companiei care i-au avantajat personal. La IKEA, o analiza anuala a tuturor costurilor si preturilor face parte dintr-un efort de a respecta scopul declarat al companiei de a economisi bani clientilor si de a asigura o atentie constanta la gestionarea costurilor.

Liderii ar trebui sa-i traga la raspundere pe proprietarii individuali de unitati functionale si de afaceri pentru realizarea unei schimbari treptate in anumite grupuri de costuri (cum ar fi SG&A, transport, cheltuieli indirecte si costul marfurilor vandute) in plus fata de obiectivele traditionale de P&L. Directorii trebuie sa modeleze personal un comportament constient de costuri. Ei trebuie sa demonstreze in mod activ ca sunt „mandri ca sunt frugali” pentru a risipi scepticismul obisnuit ca reducerea costurilor este ceva pe care partea de sus ii spune mijlocului sa faca pana la jos.

Economia actuala pune managementul costurilor in centrul atentiei in salile de consiliu si in echipele de conducere. In abordarea acestei probleme, directorii se confrunta cu o alegere. Ei pot reduce costurile in mod traditional si pot risca sa-si slabeasca organizatiile sau pot face munca grea de a regandi lucrurile de baza ale afacerii lor: identificarea rezultatelor indraznete care vor diferentia organizatia, simplificarea fiecarei parti a operatiunilor lor, crearea de economii prin automatizare, valorificandu-si ecosistemul pentru a-si desfasura activitati pe care nu ar trebui sa le detina si integrand managementul costurilor in tot ceea ce fac.

Vei sti ca ai facut progrese atunci cand costurile nu sunt un subiect negativ detinut de doar cativa, cand bugetul tau reflecta cu adevarat alegeri strategice si cand intreaga companie apreciaza cat de pretioasa este fiecare investitie. In acel moment, nu veti fi gasit doar o modalitate mai buna de a gestiona costurile, ci veti fi gasit o modalitate de a va transforma compania si de a va modela viitorul.